A HR értékajánlata üzleti érdekek, egyéni hitek és szakmai meggyőződések tükrében

Echter Edina
a kutatói csapat tagja, 
Szervezetfejlesztési tanácsadó, OD Partner

Az eddigi hírlevelekben több szemszögből is vizsgáltuk a 2013. évi kutatásunk eredményeképpen kirajzolódó eltérő HR működési modelleket. A szervezeti struktúra, a vezetőkkel való együttműködés és a HR Business Partner szerep betöltéséhez szükséges kompetenciák vizsgálata mellett a kutatás során az is egyre izgalmasabbá vált számunkra, hogy milyen értékajánlat húzódik meg az egyes modellek mögött. 
 
 Vajon vannak-e, és ha igen, mik az eltérések és hasonlóságok az evolúciós és a revolúciós úton haladó HR szervezetek között? 
 Mennyire tudatosak ebben a HR vezetők, Business Partnerek, vagy éppen a teljes szervezet? 
 Mit és hogyan képviselnek ebből a vezetők felé? 
 Milyen részét határozza meg a HR működésének a szakmai vagy éppen személyes értékválasztáson alapuló értékajánlat, és mekkorát a kívülről érkező üzleti igény? Elválaszthatóak-e ezek egyáltalán egymástól? 
 És végül, de nem utolsó sorban: mit nevezünk értékajánlatnak és miért fontos ez?
 
Előző hírlevelünkben részletesen is írtunk arról, hogy mennyire fontos az egyéni felkészültség és szereptudatosság, a vezetőkkel való szerződéskötés és a közös változás annak érdekében, hogy a HR Business Partner sikeresen betölthesse szerepét. Mindezek mélyén azonban kiindulópontként az értékajánlattal kapcsolatos kérdések húzódnak meg:

 Mit ígér a HR a szervezetnek / vezetőknek?
 Hogyan definiálja magát – mi az a megkülönböztető érték amit képvisel, mivel járul hozzá a cég sikeres működéséhez?
 Mivel és hogyan méri ennek a hozzájárulásnak a mértékét, mikor érezheti azt, hogy sikeres?

A kutatás során azt találtuk, hogy az egyes működési modellek a fenti kérdésekre adott válaszok, az értékajánlat mentén is eltérnek egymástól. A HR vezetői interjúk szövegelemzése alapján az alábbi (mintaként leegyszerűsített) értékajánlatokkal találkoztunk

 A Generalista HR BP szervezetek értékajánlata a gyors, pontos, precíz, ügyfélközpontú szolgáltatásról szól. A Generalista BP az „ügyfél fejével gondolkodik”, „beszéli az ügyfél nyelvét”, és megbízható, diszkrét kiszolgálást nyújt

 Az evolúciós úton haladva a Vezetőtámogató BP szervezetek értékajánlata már fókuszáltabb és személyesebb: az ezekben a szervezetekben működő HR Business Partnerek a vezetők támogatását ígérik, elsősorban people menedzsment és szervezetfejlesztés témákban, illetve a vezető tehermentesítését ezeken a területeken. A teljes HR szervezet értékajánlatában ezzel együtt szerepel a Generalista alapokon nyugvó ügyfélközpontú kiszolgálás is, amelyért ráadásul legtöbbször a BP (is) felelősséget vállal. Ezen kettős felelősségvállalás, illetve a tehermentesítés ígérete eredményezi sok esetben a Vezetőtámogató BP leterheltségét, a vezetőkkel való együttműködés nem tiszta kereteit. (Miben és milyen mértékben is tehermentesíti a BP a vezetőt annak vezetői feladatai elvégzése kapcsán?)

 A revolúciós útra váltó Ulrich-i HR szervezetek értékajánlata drasztikusan megváltozik. Eltűnik a személyes támogatás és tehermentesítés, a BP számára a vezető nem ügyfél, hanem partner a szervezet fejlesztése, és ezáltal az üzleti eredmények elérése érdekében. Míg a HR továbbra is elvégzi a munkavállalók és vezetők kiszolgálását sztenderd folyamatai mentén (így ez is a teljes HR szervezet értékajánlatának része), ez a szolgáltatás a Shared Service Center (SSC) feladata, a Business Partner nem vállal felelősséget a vezető és a szervezet felé ennek hatékonyságával, rugalmasságával, vagy éppen eredményességével kapcsolatban. Az Ulrich-i szervezetekben dolgozó HRBP értékajánlata az inspirálás, a külső tudás belsővé tétele, és így a stratégiaalkotási és döntési folyamatok támogatása, valamint a vezetők fejlesztése vezetői szerepükben és hatásukban. 

A kutatás során több olyan céggel is találkoztunk, ahol a „HR Branding” kérdése fontos, aktuális téma volt. Ennek kiindulópontja a HR értékajánlatának meghatározása kell hogy legyen, amit aztán következetes, transzparens kommunikációval közvetít és képvisel a HR minden tagja a szervezet többi része felé. Az értékajánlat pontos megfogalmazása lehetővé teszi a szervezet működésének megfelelő mérését, illetve támogatja a HR Business Partnert fókuszterületei, prioritásai meghatározásában, mindennapos döntései meghozatalában is.

A HR szakma fejlődését mutatja, hogy a kutatásban résztvevő szervezetek túlnyomó többségében van az üzleti stratégiához kapcsolódó, annak megvalósulását támogató HR stratégia. Az e mögött meghúzódó értékajánlat azonban sokszor kimondatlan, vagy akár tudatosan meg sem fogalmazott. A Fórumon célunk volt az is, hogy az ezzel kapcsolatos gondolkodásban és fontos kérdések megválaszolásában támogassuk a résztvevőket.

A március 20-i HR-Business Partner Fórum előadásai és szekcióbeszélgetései során meghívott vendégeinkkel és a résztvevőkkel közösen a fenti kérdésekre is kerestük a választ.



 
Szervező partner:



Szakmai partner:




Média partner:



Szponzor:








HR – Business Partner Fórum 2014 – Evolúció vs. Revolúció
 ~ Eltérő szerepek és együttműködési keretek a különböző HR szervezeti modellekben







Virág Orsolya 
a kutatói csapat tagja, 
Szervezetfejlesztő tanácsadó, OD Partner


Az eddigi hírlevelekben bemutattunk 3 HR szervezeti modellt, mely a hazai gyakorlatban jellemző különböző HR Business Partneri működéseket takar. 

A kutatás során azt is vizsgáltuk, hogy az eltérő modellek milyen szerep betöltését szánják a HR Business Partnereknek, és ezzel összefüggésben a HR többi szereplőjének, valamint az üzleti vezetőknek. Ehhez kapcsolódóan arra is kitértünk, hogy a HR BP szerep hatékony betöltéséhez milyen kompetenciákra van szükség, és az ideális működés milyenegyüttműködési kereteket feltételez. 
Paradigmaváltás a HR-ben  a „revolúciós út”

Korábbi hírlevelünkben bemutattuk a kutatás során a HR szervezetekben kirajzolódó két eltérő fejlődési utat. Az evolúciós úton járók folyamatos fejlődéssel alakítják szervezetüket, szolgáltatásaikat és HR kompetenciáikat, míg a revolúciós utat (Ulrich modell bevezetés) választó vagy arra terelt cégek alapjaiban kell, hogy átalakítsák a HR szervezetet, átgondolják a jövőben elvárt HR működést és a jelenlegi helyzetükből kiindulva az oda vezető utat is.

Megváltozik az üzleti környezet

 
A digitális robbanás exponenciális fejlődése hatalmas változásokat okozott már eddig is. Olyan nagynevű cégek mentek csődbe mint a Kodak, a Blockbuster, vagy nagy könyvesbolt hálózatok. A fejlődés azonban nem áll meg, a gyártás demokratizálódásával új területen várható robbanás. Ma már nem újdonság versenyképes kis szériában, 3D nyomtatóval nyomtatott termékkel ellátni a piacot, és nem ritka a hobbiból ingyen termékeket tervezők csoportja sem. Ez és egyéb változások egyre csökkenik a piacra lépés korlátait a kis, innovatív, az új technológiát maximálisan kihasználó cégek számára.
A korábban nagy tőkebefektetést igénylő és emiatt külső támadásoktól védettnek gondolt iparágak lehetnek ennek a folyamatnak az áldozatai. Olyan iparágak, amikre ma még nem is gondolunk, mint a digitális technológiai fejlődés és küzdelem lehetséges színterei. Legyenek akár FMCG szektorban tevékenykedők,  akár tartós fogyasztási cikkek gyártói, vagy bármely más iparág tagjai. 
 
Evolúció vs. Revolúció: Eltérő megoldások a HR Business Partner működés megvalósítására

A Fórumon körbejártuk az egyes jó vállalati gyakorlatokat. Példákat láthattunk az egyes működési modellekre. Az OD Partner Kft. által végzett Business Partner kutatás eredményeinek számbavételekor a legfontosabb kiinduló megállapítás a következő: a HR Business Partner elnevezés alatt legalább 3 jelentősen eltérő célrendszerrel, előfeltevésekkel és szervezeti megoldásokkal rendelkező modell azonosítható ma Magyarországon. E három alapvető modell közül 2 egy evolúciós út egymás utáni lépéseinek tekinthető (Generalista BP és Vezetőtámogató BP) és létezik egy harmadik megoldás (az Ulrich BP), amely teljes újragondolást, azaz revolúciót jelent nem csak a HR Business Partner szerepet, hanem a teljes HR működést illetően. 
Új Magyarország Fejlesztési Terv