A kékgalléros vezetők fejlesztéséről..
Engem ebben a témában leginkább az a feszültségekkel teli, mégis elképesztően izgalmas tér az, ami újra és újra megszólít, amikor különböző világok találkoznak. Olyan emberek, akiknek ugyanaz az anyanyelvük, mégis más nyelvet beszélnek, más értékekkel érkeznek, más tapasztalatokat hordoznak – mégis közös célok mentén kell működniük. A valódi találkozás ritkán történik meg magától. A különbségek nem csupán kommunikációs zavarok – ezek sokszor mélyebben gyökereznek. Például abban, hogy hogyan gondolkodunk a munkáról, teljesítményről, vezetésről, és úgy általában milyen értékek határozzák meg mindennapi működésünket.
A kékgalléros és fehérgalléros világ találkozása és együttműködése nekem személyesen is fontos. Mielőtt szervezetfejlesztéssel kezdtem foglalkozni, sokáig a szociális szférában dolgoztam. Olyan közegben, ahol hátrányos helyzetű családokkal, gyerekekkel dolgoztam. Ott tanultam meg, milyen az, amikor két világ találkozik – és mennyire nem magától értetődő, hogy ezek a világok hogyan fogják megérteni egymást. Amikor fiatal frissdiplomásként, minimális élettapasztalattal odamész valakihez, aki egészen más élethelyzetből jön, olyan gondokkal küzd amit soha nem éltél át, és próbálsz vele közös nyelvet találni – akkor nem megmondani tanulsz meg, hanem kérdezni. Hallgatni. Bizalmat építeni. Nem „megoldani” akarod az ő helyzetét, hanem valahogy támogató partner szeretnél lenni a nehéz helyzetekben. Ez az attitűd maradt meg és vezet ma is, amikor üzemekben, logisztikai központokban, nagyvállalati környezetben dolgozom, olyan emberekkel, akiknek az életét soha nem éltem, valóságát és nehézségeit soha nem tapasztaltam a bőrömön.
A rendszerszemléletről..
Számomra a rendszerszemlélet egy alapvető gondolkodásmód. Nem is tudok másképp nézni dolgokra, mint összefüggéseiben. Mindig azt keresem, hogy egy adott működés milyen kontextusban van jelen, milyen hatások alakítják, hogyan kapcsolódik más jelenségekhez. Ez különösen fontos nekem a kékgalléros fejlesztések esetében, mert nagyon számít, hogy például egy műszakvezető milyen vállalati közegben, milyen strukturális és kulturális környezetben működik. Számít, hogy milyen elvárások nehezednek rá, kikkel dolgozik együtt, és kik azok akikkel például soha nem beszél, noha hatással vannak egymásra a mindennapokban.
Volt egy különösen erős élményem, ahol több szinten indult el egy bő egy éves folyamatban vezetőfejlesztés. A teljes szervezet vezetése részt vett benne: a műszakvezetőktől a középvezetőkön át egészen a menedzsmentig. Mindenki kapott egy 360 fokos visszajelzést, ez lett a kiindulópont. Én a műszakvezetőkkel és egy középvezetői csoporttal dolgoztam, kollégám a felsővezetéssel. Külön-külön haladtunk, de egy idő után szinte fájdalmas volt azt látni, hogy ugyanazon problémák ellentétes pontjai jelennek meg, anélkül, hogy talákoznának. Például egy műszakvezető kolléga arról beszélt, hogy soha nem kap pozitív visszajelzést a vezetőjétől, ellenben, ha valamit rosszul csinál, azonnal jön a dorgálás. A mindennapok tele vannak feszültséggel semmi kedve újra és újra bemenni dolgozni. Míg ugyanennek a helyzetnek a másik oldalán a vezetője arról beszél, hogy rettentően motiválatlanok az emberei és ha ő nem figyel oda, ők hibát hibára halmoznak.
Ebben a programban sok komment jött a tréningeken azzal kapcsolatban, hogy valójában mindig egy másik vezetői szintnek lenne fontos a tréningen bemutatottakat elmondani. Az egyik vezető a saját főnökének küldte volna az üzenetet, a másik a beosztottjának. De ezek az üzenetek nem találtak célba. Azzal együtt sem, hogy mindenki részt vett a fejlesztésben csak éppen külön csoportban. Mindenki beszélt – de senki sem hallotta a másikat. Azt hiszem itt fogalmazódott meg bennem először, hogy ha nem dolgozunk a vezetői szintek együttműködésével, nagy ziccert hagyunk ki egy fejlesztés során. Sőt, az is megfogalmazódott bennem, hogy vajon van-e bármi értelme e nélkül egy fejlesztési folyamatnak.
És akkor minek van értelme?
Ezekből a korai élményekből számomra az a felismerés született, hogy a legnagyobb kihívás nem a tartalom definiálása, amit egy tréning vagy fejlesztés során át kell adni, hanem a tér megteremtése, ahol kapcsolódni lehet. Ez az, amiben tanácsadóként a legtöbb munkám van: olyan alkalmakat létrehozni, ahol valóban jelen lehet lenni. Ahol van értelme megszólalni, kérdezni, kételkedni, egyetérteni. Ahol nem az a tét, hogy kinek van igaza, hanem az, hogy kapcsolódunk-e egymáshoz vagy sem.
A nap végén a rendszert mi magunk hozzuk létre, azzal hogy beszélünk vagy éppenséggel nem beszélünk egymással, hogy megkérdezzük-e egymástól, amire kíváncsiak vagyunk, vagy megyünk tovább saját feltételezésünkkel, vagy hogy elmondjuk-e, amire szükségünk van vagy arra számítunk, hogy majd mások kitalálják.
Ha megszületik a változási szándék, akkor viszont új élményekre van szükség. Olyan élményekre, ahol az eddigiekhez képest a szereplők másként tudnak jelen lenni.
Olyan élményekre van szükség, amik felül tudják írni a korábbi tapasztalatokat és új mintázatokat tudnak létrehozni. Olyan élményekre ahol végre nemcsak dolgozunk egymás mellett, hanem kapcsolatban vagyunk egymással. Nekem ennek van értelme és úgy hiszem nekem leginkább erről szól a rendszerszemléletű fejlesztés is.